Q：菊池社長、「すごい会議®」導入前にどのような問題を感じていらっしゃいましたか？
菊池社長：「すごい会議®」の導入以前は、会社規模を堅実に維持してきたイメージがありました。日頃のルーティンワークやローテーションを業務の中でこなしていれば良いという習慣が感じられる会社環境でした。つまり、良い意味では堅実と言えますが、逆の意味でいえば変化については抵抗が感じられるような企業風土だったと思います。そのような状況の中で、どうすればこの流れを変えられるか、そう思っていたときに出会ったのが「すごい会議®」でした。
Q：「すごい会議®」を実施しての導入の決め手は？
菊池社長：「すごい会議®」は、当初大橋禅太郎さんのお話を伺い、魅力のあるものだと感じて導入を決めました。当初は社内ムードの改善や働き甲斐の向上のために導入を考え、大橋さんにお願いしスタートしましたが、弊社の場合は同じ「すごい会議®」のコーチでもある芳地さんに担当いただくほうがよりうまくいくのではということで、3 回目より芳地さんとともに「すごい会議®」を進める事となりました。
Q：「すごい会議®」の導入でどのような成果がありましたか？
菊池社長：「すごい会議®」を通じ、ムードが明るくなり、一皮向けてきた感じがします。実際に会議に参加するメンバーの目は輝いて、目標に向かって行動しようという気概のようなものがみなぎってきました。「すごい会議®」を始めた当初は、手法に慣れていないせいか戸惑いも感じ取れましたが、何度か会議を繰り返していくうちに、メンバーの雰囲気が変わりよりイキイキした表情になっていきました。
弊社としては、元々「すごい会議®」の導入に当たり、これまでの会社の空気を変え、より働き甲斐を感じられるような雰囲気をつくることがテーマでした。その側面からは「すごい会議®」導入による一定の成果は認められます。市場は昨年エコポイント特需があったこともあり、この8-11 月は業界全体が昨年対比マイナス10%後で推移しているところ、弊社はプラス15%ほど伸びており、現時点ではいわゆる勝ち組に入れている状況です。
Q：「すごい会議®」の何がすごいと感じましたか？
菊池社長：一言でいうとまずコーチとして担当された大橋さんや芳地さんのインパクトでしょうか（笑）また、マニュアルをマニュアル通りにやるという「すごい会議®」の進め方に新鮮味を感じました。実際この「すごい会議®」を行うことを通じて、「すごい会議®」のメンバーの行動も自発的になり、すごいという話で行くとその点はまさにその通りだと思います。また、会議の中で「よっ」とみんなで時に掛け声を上げることで連帯感が生まれるなどこんな手法があるのだと感嘆しました。
Q：ご自身が変化を感じた時はどんな時ですか？
菊池社長：導入初期は会議手法に慣れることに皆の意識が向いていました。回を重ねるうちに徐々に社員の目の色や会議の中でのコメントに変化が現れてきました。その時に皆の気持ち、取り組み方が大きく変化したと感じました。弊社は過去に製造部門と営業部門が分社されていた時期もありました。業務内容は営業と製造では当然異なりますから、それぞれの部門が個々の事情を主張するようなこともありました。「すごい会議®」を通じて掲げた目標に向かって、みんなで問題解決していくことで、ベクトルが同じ方向へ向くようになったと思います。
Q：今後菊池社長が「すごい会議®」で成し遂げていきたいと思われている事はなんでしょうか？
菊池社長：「すごい会議®」の導入当初はメインの会議のみで実施していましたが、現在はメインの会議と分科会という形で複数の会議が並行して行われております。その中の課題として、「すごい会議®」による思想が十分に浸透しているグループと、問題定義やコミットコミットづくりが未熟なグループに分かれてきたと感じています。会議導入後ちょうど1年経過しましたが、変化が見て取れる部分とそうでない部分があります。まだまだというケースもあと少しでブレイクスルーが可能という印象がありますので、工夫や調整を通じて自分の中の目標を達成してもらい、より働き甲斐をもって取り組んでゆけるよう改善を続けたいと思います。
弊社は、社員に働き甲斐を感じてもらいつつ、日常生活が楽しく、より便利になるような魅力ある商品を開発し、社会に発信していく事を心がけております。この「すごい会議®」の実践をもって3 年後の成果達成に向け、良い流れを築く事ができればいいと考えています。
Q：芳地さんをどのように感じ、どのような経営者にお勧めですか？
菊池社長：当初の大橋さんのインパクトはかなり大きかったと感じましたが、その後の「すごい会議®」を担当された芳地さんには、モチベーションの低い会議や、提案や発言などに対し遠慮がちな参加者の姿勢に、時にはストレスがかかっていたのではないかと思います。そのような状況の中で、例えば、会議が行き詰まった時には、「すごい会議®」の手法以外の情報や問題解決のための具体的手段についてもアドバイスを頂き、成果を出すために必要な様々なサポートをいただいた事に感謝しています。
世の中にはIT企業のように現在急成長している会社と、弊社のような歴史的に堅実経営を行っている会社があります。私がいうには、「すごい会議®」は堅実な会社の中でも特に「現状打破」を考えている会社に向いているのではないかと思います。
Q：「すごい会議®」をやって最初どう思いましたか？
野口さん：社長から将来に向けた会社改革に関わる会議についての案内状が届きまして、過去そのような案内状が来ることはなかったので、正直驚くとともにトップの覚悟を感じたことを覚えています。
会議自体には様々な方法はあるが、受けてみて営業全体でも目的意識の共有や問題解決のためのプロセスの重要性を感じました。
Q：やってみて会社に変化がありましたか？
野口さん：一番の変化は営業マンの行動が変わったという事だと感じています。例えば、商談の進め方やプレゼンテーションの方法など、「すごい会議®」を行ったことにより、変化が出てきました。
また最近、「すごい会議®」と通常の業務や会議は分かれているものではなく、密接につながっていくものだと考えており業務の中に浸透させることを目的に、当社の通常業務や会議の中へ「すごい会議®」を定期的に組み入れていくことにより問題解決能力が高い組織や社員が生まれていくように感じています。
Q：ご自身にはどのような変化がありましたか？
野口さん：業務の中の重要な情報と必要性のない情報の区別がより明確になったと感じました。また、妥協しない仕組みづくりをどのようにすればいいか以前と比較し、より考えるようになった気がします。今後、「すごい会議®」が営業全体に定着し、成果が出始めることによって営業マンが更に前向きに取り組んでいけるようリードしていこうと考えています。
Q：「すごい会議®」に今後関わっていく方に伝えたいことは？
野口さん：一言でいうと「今迄の自分の考えとやり方を一旦、捨ててみる」という事ではないでしょうか？ 新しい進め方をやるとはじめは面を食らうかもしれません。でも従来の考え方や進め方では大きな変化を起こせなかった事実を考えるべきです。私は「すごい会議®」を活用することが新たな価値を手に入れる近道だと確信しています。
Q：「すごい会議®」をやって最初どう思いましたか？
河合さん：当初「すごい会議®」をするという話を聞いた時、「いったい何の会議だろう？」「会議の進め方の研修？」と思いました。実際、会議を始めた時、当初は、社内改革を目指す「すごい会議®」の進め方に抵抗や戸惑いを感じましたが、何回か会議を経ていくうちに自分の仕事に対する意識が変わってきました。
Q：やってみて会社に変化がありましたか？
河合さん：一言で言えば、まず感じたのは受け身の仕事から攻めの仕事が増えたということでしょうか？会議で決めたコミットメント達成に向け、日時を意識しながらの作業が多くなったと思います。さらに、会社の業務や進行に対するレスポンスが早くなったと思います。はじめメジャーメントとコミットメントの違いがわからなくて、ちぐはぐする時もありましたが、徐々に慣れ始めて、約束の設定や期限の設定が明確化され、他部署とのコミュニケーションも取りやすくなってきたと感じます。
Q：ご自身にはどのような変化がありましたか？
河合さん：一言でいえばメリハリがついたというのが一番の感想です。ここでいうメリハリというのは、重要な事とそうでない事の区別がついたという事です。例えば、仕事の中では、本当に重要な事と、他社と比較すれば会社の内部事情で、外部から見ればどうでもいいことについて、「すごい会議®」を通じて認識し、行動面で何が重要かの優先順位がついてきました。また、会議出席者で決めて行動するのですから妥協をしてはいけないという姿勢もより明確になってきましたね。
目標を達成するためになにをいつまでにやらなければならないのかを会議をする度に実感できるようになりました。
Q：「すごい会議®」に今後関わっていく方に伝えたいことは？
河合さん：まず、「すごい会議®」に異論を唱える前にとにかくやってみる事が大切だと思います。はじめは抵抗や不安はあると思いますが、自分の意識が変化していくのがわかります。私もはじめは「すごい会議®」についていくことが大変でしたが、慣れてくると自分自身の意識が変わり、行動に変化が出てきました。
Q. まず芳地さんに質問です。なぜブックオフさんと「すごい会議®」をやりたいと思ったのですか？
芳地：そもそも佐藤社長とお会いできたのは、「すごい会議®」を一足早く体験されたキュービーネットの元社長、岩井さんのおかげなんです。「優秀な若手社長で、アグレッシブな方がいらっしゃるから会ってみませんか」と声をかけていただいた。ブックオフさんは以前から注目していましたし、ちょうど佐藤さんが社長に就任された時期でもあり、会社としても変革が起きているというのも存じ上げていました。お役に立てることがあるかもしれないし、ぜひお会いしたいと思ったんです。
Q. 佐藤社長にお会いして、どうお感じになりましたか？
芳地：岩井さんの言葉通り、アグレッシブで“ちゃきちゃき”されていた。優秀であると同時に謙虚なお人柄でもあった。だから「ぜひお手伝いさせてください。もっとすごいブックオフになりますから」と。そうしたらすぐに「やってみましょう」と言っていただけました。その決断力に感動しましたね。しかも「やるからにはちゃんとやるぞ！一度決めたら成果を出すぞ！」という佐藤社長の意志がビンビン伝わってきて、もう“惚れた！”って感じです（笑）。
Q.「すごい会議®をやってみませんか？」と言われて佐藤社長はどうお思いになりましたか？
佐藤社長：きっかけとなった岩井さんと僕は年格好も似ていますし、カリスマ指導者の元で働いていたという経験も似ている。その彼から、ある日テンションの高いメールが送られてきたんです。「すごい会議®」のコーチングを受けた直後だと思うんですけど、「佐藤さん、すごいのがありますよ」って。だったら乗ってみようかと（笑）。実際に芳地さんにお会いしてお話を聞くうちに、ますますおもしろそうだと思った。「今は１月だから来期４月から始めましょう」と決めました。
Q. 芳地さん、ブックオフさんにどんなアプローチでコーチングをしましたか？
芳地：まずはメンバーのおひとりおひとりと事前にお話をさせていただいたんですが、橋本会長も佐藤社長も役員の方も、会社を成長させようという意欲がものすごく高いんですね。だから普段の皆さんの意見をスムーズにくみ上げるようにリードすれば、かなりいいものができあがるという予感がありました。実際その通り。僕はナビゲーションに徹する感じでしたよ。
Q. 佐藤社長、「すごい会議®」を実施するにあたって、社員の方の反応はどうでしたか？
佐藤社長：反発がないわけではありませんでした。当社の場合は、会議においても普段から意見がどんどん出て活発ですからね。「何で今さら」という気持ちを持った人間もいたでしょう。でも、今後の会社の方針を決める時期でしたし、みんなの頭の中にある漠然としたイメージをまとめていく必要もありましたから、「まあ、やってやろうじゃない」（笑）と。でもね、会議をしていくうちに抵抗していたメンバーも徐々に盛り上がっていくんですよ。それは肌で感じましたね。
Q. なにが起こったのですか？
佐藤社長：圧倒的に仕切られるという新鮮な体験をしました（笑）。時間をパシッと区切られたのはもちろん、話がどうどう巡りすると「結論から言ってください」とすぐ怒られるんです。我々の普段の癖やトーンを断ち切られて、純粋にゴールに向かっていこうという“型”にビシッとはめられた。草野球で自己流のフォームでバンバンかっとばしている猛者達が、「さあもう一度、基本のフォームからやり直しましょう」と言われた感じです。我々もそれなりに自信があったので、半分は“なにくそ”という思いもあって、次第にモチベーションが上がっていったんです。「芳地さんには負けられない」ってね。
我々がいかに会社を愛していて、我々の会社がいかにすごい結論にたどり着くかというところを、芳地さんに見ていただこうじゃないかと（笑）。そうなると、会議がぐるんぐるん回って、ダレる瞬間もなく最後まで高いテンションを持続できました。
Q. 芳地さん、どんな工夫をされたのですか？
芳地：佐藤社長は“型にはめられた”とおっしゃいますが（笑）、皆さんすぐれた能力をお持ちの方ばかりですから、フォームを少し矯正してさしあげると、それだけでメンバーの一体感が強固になって、スムーズに会議が進むものなんです。あとは、ただただ皆さんの本気にお応えしようと考えて、何があってもひるまなかったというだけでしょうか。僕のような若造が、実業を長年やっている方にブレずに立ち向かうって勇気のいることなんですよ。しかも独特のオーラをお持ちの橋本会長もいらっしゃいますからね。そのオーラに萎縮しないように、構えすぎずにコーチングさせていただきました。
Q. それはうまくいきましたか？
芳地：成果を出していただいていますからね。もちろん、それは僕の力ではなく、ブックオフさんの実力ですが。コーチング後の６月に、全社員の皆さんと関係お取引先の代表の方が集まる経営計画発表会があったんです。そこで発表されたのは、「すごい会議®」の９時間でつくった内容ほぼそのままでした。かなり高い目標を設定されていたにもかかわらず、堂々と発表してくださった。そして発表会の最後に橋本会長がご挨拶をされ、「すごい会議®」を実施したことで、ずっと気になっていたことが待ったなしの計画になりました」とおっしゃったんです。本当にうれしかった。
Q. 佐藤社長、いったいどんな目標を立てられたのですか？
佐藤社長：当社には大型複合店の「BOOKOFF SUPER BAZAAR(ブックオフスーパーバザー)」という業態があるんですが、１館につき１億円の経常利益を目標に掲げました。目標を設定したときは、ちょっと震えましたよ（笑）。その頃、１億の利益があったのは１店舗ぐらいでしたから。言い出したのは橋本です（笑）。
Q. 目標を立てたことにより、どんな問題が解決されましたか？
佐藤社長：本業の「BOOK OFF」は20年間伸び続けています。しかし10年先も同じペースかといわれるとわからない。だから第２の柱を立ち上げなければという思いが以前からありました。「BOOKOFF SUPER BAZAAR」は柱になりうる業態だったわけですが、なかなか思い通りというわけではなかった。でも「すごい会議®」で設定した目標を発表し、全社員がそれを共有して意識したことで、かなり手応えがあったんです。結果的には１館平均１億には届かなかったんですが、平均で７０００万円以上の経常利益を出すことができました。これは前年に比べると飛躍的な利益増です。
「すごい会議®」の９時間が、メンバー全員のエンジンをかけてくれて、とてつもない大きな目標に向かって全社員を走らせるためのエネルギーになったんだと改めて思います。会社の中でのひとつの変化が起こったことは間違いありません。
Q. 芳地さんは、佐藤社長とのセッションを通じてどのように成長されましたか？
芳地：謙虚さを学びました。実は、セッションを終えて「すごい会議®」ってすごいでしょうって言ってしまったんですね。壮大な目標が設定でき、それに向かう基盤のようなものもできあがったのは、“僕のおかげ”みたいな気持ちが表れていました。その後、佐藤社長から「あれには引っかかっている」という言葉をいただいて。僕と真剣に付き合ってくださっているからこその重い言葉でした。以前も同じようなことがあったんです。「すごい会議®」の手法を開発したハワード・ゴールドマンに、「カズ、おまえは相手を負けた気分にさせる。間違っている気分にさせる」って。「おまえの言っていることが正しいとか間違っているじゃなく、相手を正しくしろ」と続きました。ハワードの言葉も佐藤社長からのアドバイスも響きましたね。人に上からモノを言っているような印象を与えてしまうのを改めなければと思いました。当時を思い出すと本当に恥ずかしい。今では、僕がコーチングしたからといっても、それは僕のおかげでも何でもないと素直に考えられます。ブックオフさんにしても、いい成果が出たのなら、それは僕もいいお手伝いができたんだな、とうれしく思えるんです。
Q. 佐藤社長に質問です、芳地さんに会うべきなのはどんな社長だと思いますか？
佐藤社長：当社は今まで野性味あふれるベンチャーとして走ってきた。独自に突っ走ってきたからこそ、“型”というものを知らなかったんですね。芳地さんに会って型にはめられたことで、エネルギーが一方向に向いたのがよかったと思う。それに芳地さんって、やる気のない幹部に火をつける要素を持っている人物でしょ。まあ、我々は当時からボウボウ燃えていますが（笑）。だから、私たちのような、元気だけど型を知らない会社で、しかも幹部の方々を燃えさせたいと考えていらっしゃる社長でしょうか。ぜひ芳地さんに会っていただきたいですね。
Q.及川社長、「すごい会議®」でどんな目標を立てられたのですか？
及川社長：「すごい会議®」のDay1を実施したのが2010年4月。そこで作った目標は、「2011年3月31日までに、私たちは売上10億、経常利益5000万を達成することにより、社員とその家族を幸せにする」です。
その前の期は売上５億、経常利益は赤字。そこから一気に倍にしようと。
ミッション名は「グレートトーゴー（１０・５）作戦」（笑）。ちなみに、期中に温泉合宿で「すごい会議®」を行い、３年後の目標「Ｗの誓い」をつくりました。来期はそこから線を一本引いて「Ｖの誓い」です。（笑）
Q.「すごい会議®」を実施して、業績ではどんな成果がありましたか。
及川社長：終わってみれば、売上げは10億に少しとどきませんでしたが、ほぼ目標どおり。
経常利益にいたっては、赤字から５千万ですから大躍進です。
Q.そもそも、「すごい会議®」をやろうと思われたきっかけは何ですか？
及川社長：私の仲間に、芳地さんに「すごい会議®」をやってもらっている女性経営者がいまして、その方に勧められたのがきっかけです。
お話を伺って、「これは面白い！」と感じました。で、芳地さんが札幌にいらしたときに会わせていただいたわけです。
当社は2004年の開業以来ずっと黒字でしたが、2010年3月決算で初めて赤字に落ち込みました。さらに社員の不幸もあり、私も精神的にかなり消耗していました。芳地さんにお会いしたのはちょうどその頃です。
芳地さんとお話しさせていただく中で、これまでは自分の経営を客観的に見る機会がなかった、これは自分自身が変わらなければいけない局面なのだな、と考えるようになりました。
Q.芳地さん、及川社長にお会いして、どうお感じになりましたか。
芳地：兄貴分というか、頼りがいがあって器が大きい方だな、と思いました。
従業員を守りたい、幸せにしたいという思いがなによりも強く伝わってきました。
過渡期の中で自分を見つめ直し、次のステージに行きたいという思いにも共鳴して、ぜひお役に立ちたいと思いました。
Q.「すごい会議®」を実地するにあたって、社員の皆さんの反応はいかがでしたか。
及川社長：不安はあったようですね。最初から本音が言える人もいますが、言えない人もいますから、社員がモジモジする場面もありましたね。いろいろな葛藤があったでしょうね。
Q.ホームメイトFC 札幌大通店店長の奥山さん、
「すごい会議®」の前後の変化について、お聞かせいただけますか。
奥山店長：最初、社長から「すごい会議®」を導入したい」と聞かされたときは、誰にだまされたんだろう、と（笑）。会社の業績が落ち、悲しい出来事もあり、気持ちが盛り上がらないときだったので、社長、とうとうこわれちゃったかな、と心配になりました。
初めて芳地さんにお会いしたときの印象ですか？ 怪しい！（笑）。
今、思えば、未知の世界のものですから、かなり警戒していました。それがセッションを重ねるうちに、芳地さんの狙いがだんだん理解できるようになり、どんどん楽しくなってきました。
私は人を指導する立場にいますが、これまでどうすれば生産性が上がるのかわからず、悩んでいました。それが、「ちゃんとしたフォーマットを作ってシンプルにやれば、圧倒的に生産性が上がる」ということに気づかされたのです。
Q.何が起こったのですか。
及川社長：これまで社員は会社という船に乗りながら、勝手にオールを持ち、バラバラに漕いでいました。それが「すごい会議®」をきっかけに、みんなが呼吸を合わせてオールを漕げるようになりました。
それぞれの役割の中で、役割を担って漕いでいるので、船の進みもいいですね。それが業績という数字に現れたと思います。
Q.社内の様子も変わりましたか。
及川社長：セッションをやるうちに、社員みんなが「すごい会議®」の魅力やすごさにとりつかれていき、いつのまにか自分の考え、思い、意見を素直に表現できるようになっていました。
「社長に言われてやる」のではなく、自分で行動目標を立てて自分でやるという宣言をしますから、動かざるをえません。
文字通り、有言実行ですから、みんなが仕事にとても積極的になりました。これまで、私が社員一人一人の能力を引きだそうとしてもうまくいかなかったのに、自分達でそのレベルをどんどん上げてしまうのですから、驚きでした。
それに引っ張られて業績もどんどん上がっていく感じです。
Q.どんな問題が解決されましたか。
及川社長：以前より格段によくなったのが、セクション間の連携です。
実は以前、当社では会議を一切やっていませんでした。私、会議大きらい人間だったんです（笑）。起業前の会社員時代の話ですが、その会社では社長が机を叩きながら一方的にしゃべっていました。できない幹部は叱責、罵倒され、社員がズタズタにされて会議が終わる（笑）。
やがて自分も会社を興し、社長になると、自分も会議で同じような態度を社員にとってしまうような気がして、会議をさけていました。トラウマですね。それが、セッションの最初に社員から「各セクションの連携をとりたいので、定期的な会議は必要だ」という意見が出て、会議の重要性に気づかされました。
ふりかえってみれば、社員同士、相手がどんな仕事をやっているのかさえ、わからなかった。それがわかるようになったら、社員同士、パスを出しやすくなったのです。私が適切なマネージメントをしていなかった、と痛感させられましたね。
Q.業績以外の面ではどんな成果がありましたか。
奥山店長：社長が想像もつかなかったくらい、社員のモチベーションがあがりました。
芳地さんからはじめて「ブレイクスルー」という言葉を聞いたとき、なんだろうという印象しかありませんでしたが、今は、そのブレイクスルーを「いかにやりとげるか」をいつも考えています。
昨年度は目標を立て、ほぼ達成しましたが、ブレイクスルーはそれで終わりではありません。会議を進めていくなかで、どこまでできるかを考えてブレイクスルーのポイントをどんどん上に上げていく必要が出てきます。
まだ、社員全員が経営者の視点で考えられていないので、今年あたりから全員がその意識を持てるようになれば、会社はすごいことになると思いますよ。
Q.芳地さんはセッションを通じて、どのように成長されましたか。
芳地：及川社長は「社員が幸せになってほしい」「一人前になって、巣立っていってほしい」といつもおっしゃっていますが、そんな器の大きさが社員のみなさんにも伝わっているのがよくわかりました。
例えば、賃貸の店舗でのセッションは、朝10時から店舗をあけるので、6時半くらいに集合して７時からはじめます。
休日をつぶすこともあります。それでもほとんど誰も不満を言わない。目標を達成したのは、社員のみなさんががんばったから。そして、みなさんががんばれたのは、及川社長が社員を全力で応援している姿勢が社員全員に伝わっていたからだと思います。
リーダーのあり方として、学びは多いですね。
Q.社長、芳地さんに会うべきなのはどんな社長だと思いますか。
及川社長：やっぱり、「社員以上に自分が成長したい」と考える経営者じゃなければ意味がないと思います。
会社の規模に関係なく、「自分がもっと成長したい、成長し続けたい」という強い思いのある人こそ、やってほしい。私の場合、最終的に導入を決めたのは芳地さんの人柄に共鳴できたからです。
もともと細かいことを気にして物事を決めるタイプではありません。「男が男を選ぶとき、細かな注釈はいらない」というのが、私の持論です。芳地さんのことも、ああだから、こうだからと説明をすればするほど、価値が下がってしまう。
私とおつき合いしてくださる方は、私という人間の信用でおつき合いくださっています。だからこそ、私を信じるなら、「四の五の言わず、やってみたら？」かな。あ、これじゃネット向きのコメントじゃないですか（笑）
芳地：とんでもありません、恐縮です（笑）！ 本日はありがとうございました。
Q.なぜ高津（こうづ）社長と「すごい会議®」をやりたいと思われたのでしょうか。
志も高くて、世界一になってやるオーラがすごく出ている。でもそれだけじゃない。目指すもののためには努力を惜しまないタイプ。取り入れるものは素直に取り入れようと思う人という印象も受けました。
そんな人だからこそ今以上にビッグになっていただきたいと考え、ぜひサポートしたいと思ったんです。僕にとっても得るものが大きいという予感があった。
Q.高津社長は、「すごい会議®」をやってみませんか？と言われてどう思いましたか。
高津社長：初めは当社の経営企画の人間から、「おもしろいサービスがあるから一度聞いてみませんか」と言われたんです。（聞くだけなら）いいですよという感じだった。後日、芳地さんにお会いして実際にお話を聞いていくうちに、「すごい会議®」のフレームがわかり、しっかりとしたサービスを展開していると感じたんです。
ただね、難しそうでしょ？目標設定とか、問題解決とか。僕個人が受けるのはいいけど、会社のメンバーを集めて展開するのはどうかなとも思った。でも、その難しさを共有するのが「すごい会議®」だとわかったので不安も解消されました。
Q.芳地さんは、どんなアプローチでコーチングをされたのですか。
芳地：高津さんからは、いつも突っ走っている印象を受けていました。たまに後ろを振り返って「みんなついてきてるかな」という感じ。社員の方も、会社のサービスも、高津社長を必死で追っかけているような気がしたんですね。だから、高津社長に置いて行かれないチームづくりをお手伝いできたら、きっと最強の会社になるんじゃないかと考えてアプローチを始めました。
もちろん、会社の成長スピードをゆるめるのではなく、むしろ上げながら皆さんがついていけるような体制づくりです。
Q.「すごい会議®」を実地するにあたって、社員の皆さんの反応はいかがでしたか。
高津社長：最初は、僕がメンバーのひとりひとりを呼び出して手紙を渡したんです。「オレの思いが入っているから読んでくれ」と。みんな「何が起こるの？」って、顔が強張ってました（笑）。たぶんダメ出しをされる会議なんじゃないかと思ったんでしょう。
その後、芳地さんがメンバーに対して主旨を話してくださって。すると「ああ、社長に文句言ってもいい会議なのね」ということをみんながわかった。だから怖がらず参加してくれました。
芳地：でも、セッションが始まったばかりの頃は、まだ意見が出にくい雰囲気でしたよね。
高津社長がほとんど完璧な人だからかな、皆さんも少し緊張感とか遠慮があったのかもしれない。
高津社長：でも、そのうちみんなの顔つきが変わったよね。意見もどんどん出るようになった。僕も変わっていったと思う。
Q.何が起こったのですか。
高津社長：第一に目標を共有できたことが大きかった。数値目標も全員で共有できましたから。第二には、できない理由を考えなくなったことかな。できる方法しか考えなくなった。第三は、その意見はいいことを言っているのか、そうではないのかの判断が早くなった。
つまり戦略的フォーカスに対して近い意見なのかどうかを全員で素早く判断できるようになったんですね。これは大きな収穫です。僕自身も変わりましたよ。今までは馬に乗って「おまえらついてこい」と先陣を切っていた戦国武将でしたが、反対に社員に追っかけられる感じになりましたからね。
僕が突っ走るから社員がついてくるのと、社員が追いつこうとするから僕も頑張って走るのでは、まったく状況が違いますからね。まあ、突っ走るのには変わりないですけど（笑）。
Q.芳地さんは、そんな変化を起こすために、どんな工夫をされたのですか。
芳地：会議中にブレが起こらないようにしただけです。「すごい会議®」のフレームを使って、必要なことと無駄なことをその時々で判断して、会議にブレをつくらなかった。「すごい会議®」の型を徹底してご教授した感じです。武道やスポーツと同じで、「すごい会議®」もまずは型ありきですから。その点、高津さんや社員の皆さんは、きっちり基本を守ってくださるんです。
高津社長：僕の得意技ですから（笑）。基本もできてないのに、いきなりオーバーヘッドキックでゴールは決められないでしょ。まずは胸でワントラップ、そしてシュート。これなら誰もが比較的ラクにできますからね。基本の大切さは、これまでの自分の経験からも十分に承知しているつもりです。
芳地：あたりまえのことをあたり前にやることって実は難しい。でもこの会社はそれができる。すごいことです。
Q.それはうまくいきましたか？
芳地：僕が出席していない時でも、「すごい会議®」の型を徹底的にやってくださっているようで、それはうまくいったと言えるのではないでしょうか。
高津社長：社員の間でも自然に型が身に付いているようです。今までは上司の発言が優先される場合が多かったと思うのですが、今では「いやいや、すごい会議的に言えば…」って部下も反論して盛り上がっていますから（笑）。何か問題があると、それを解決するためのアプローチ方法を社員が会得したので、活発でスムーズな討議ができている。
芳地：型を徹底的にやってくださっているから浸透が早い。だから結果も早く出た。
Q.結果といえば、どんな目標を立てられたのですか。
高津社長：まずは数値目標ですよね。後は、営業面、業務面など、内部統制のルールづく りです。もちろん、各プロジェクトでの数値目標もすべてクリアしましたよ。一切合切クリア。もっと高い目標を設定しておけばよかった（笑）。
芳地：プロジェクト名もユニークでしたよね。
高津社長：そうそう、それぞれの担当するプロジェクトに「○○課」という名前を付けたんです。たとえば僕は海外支社をつくる担当なので「欧米課」。あの芸人さんのギャグをいただきました（笑）。ここにいるメンバーの下岡（したおか）が担当したプロジェクトの名前もおもしろかった。ちょっと難しいプロジェクトだったから、あえて「絶対難しいとは言いませんスマイリーしたお課」（笑）。難しいと言わずに、いつも笑顔で仕事ができるようにとの願いがこもっているでしょ。
Q.では、「絶対難しいとは言いませんスマイリーしたお課」の下岡さん、「すごい会議®」の前後で変化があったのですか。
下岡：私はすぐに「それは難しいです」と言うタイプでした。でも、先ほどのプロジェクト名や芳地さんのおかげで、ネガティブな意識が薄れていきました。「すごい会議®」では、問題を「なぜできないか」ではなく「どうすれば解決できるか」という文章に置き換えますよね。その時も、「またまた芳地さん、好き勝手なこと言って」なんて思っていたんですが、実際にやってみると、「あ、意外にできそう」と思えるようになった。
それで問題解決のためのアプローチが見えてくると、すんなり解決できちゃうんだなと。最近はけっこう自信を持って仕事ができるようになった。
Q.社内の様子も変わりましたか。
下岡：目標に向かって社員が一致団結する社風に変わりました。以前は上司からの問題提起に対して、積極的に取り組めていなかったように思う。でも自分たちが問題を解決すれば、素晴らしいゴールが待っていることを知った。真のグローバル企業として誇りを持てるというのが自分たちへのプレゼントだと思っていますが、みんなそのプレゼントを手に入れようと思ってがんばっているんじゃないかと思う。
さまざまな問題が解決されたようですね。
高津社長：先ほども言いましたが、社員の目や顔つきが変わりましたよね。ちょっと偉そうになったけど（笑）。社員のホープ達が僕の知らないところであるプロジェクトを立ち上げていて、今期中に僕から予算をいくら勝ち取るなんてこともやっていました。社員が自ら会社のためになることを考えて行動するなんて、今までそうそうなかった。だからうれしかったですね。
芳地：皆さんの自発性がより強くなったんですね。自発性については多くの経営者が悩んでいらっしゃることです。明確な目標設定をして、問題解決のアプローチを知れば、ほとんどがゴールに近づける。それを社員の皆さんが能動的にやってくれてよかった。
芳地さん自身も、皆さんとのセッションを通じて成長されたのでは。
芳地：「すごい会議®」の有効性がまたひとつ証明できたことが、僕にとってプラスになりました。高津さんは、やると言ったらやる人。男気があるというのかな。有言実行なんですよね。そんな人が明確な目標を持つと社員の方も動きやすくなり、結果的にチームの結束力が高まる。「すごい会議®」の理想とするカタチを目の当たりにした思いです。
高津さんの思考にも刺激を受けました。「すごい会議®」では、「どのようにすれば～だろうか」と疑問文をつくりますよね。これが脳にスイッチを入れるポイントになるんですが、今回僕は、「高津さんならどう疑問文をつくるだろうか」と考えることを通じて、僕自身の脳に新しいスイッチを加えさせてもらった感じです。
高津社長は、芳地さんから刺激を受けられましたか。
高津社長：今回、芳地さんに出会ってコーチングやコーチに対する認識が変わりました。僕がいつも最強のパフォーマンスを出せるようにトレーニングしてくれる人なんだってね。
そして、やりきることの大切さも教えてもらった。やりきれば成果は現れるということです。僕も今まで以上に自信が付きましたよ。その自信も、何といえばいいか、ゆるりとした自信、余裕をもって強くいられるという感じ。
もうひとつ。芳地さんの「すごい会議®」を知ってから、「そうかもしれない、そうじゃないかもしれない」と常に考えるようになった。物事を考える時、二極のアイディアが出るようになった。考えの幅や選択肢が広がったという感じ。
Q.では高津社長、芳地さんに会うべきなのはどんな社長だと思いますか。
高津社長：自分を変えたいという人でしょうね。変えてくれではなく、自ら変わりたいと考える社長。あのイチローにだってコーチは必要なんですよ。劉備には孔明が必要だった。
自分を、会社を変えたいと考える人は、芳地さんのようなコーチを迎え入れるべきだと思いますね。
Q：武永社長、「すごい会議®」導入前にどのような問題を感じていらっしゃいましたか？
武永社長：以前は、基本的にはトップダウンで、経営は経営サイドの仕事、現場は現場サイドの仕事と全員が考えていて、特に横のつながりもなく…といったような感じだったと思います。高い目標をつくるインセンティブも乏しく、「今日の仕事をそつなくこなして帰る」といった日々の業務をこなす。私をはじめとして幹部メンバーはその雰囲気に危機感を持っていました。
しかし、社内の雰囲気が悪いわけではなく、社員旅行も盛り上っていましたし、経営体質的にも営業利益率30％超という高いものでした。ただ、停滞感というのとは違いますが、主体的に物事を進めず現状に満足してしまっているという状況でした。
Q：「すごい会議®」を実施しての導入の決め手は？
武永社長：決め手は芳地さんに出会ったことです。実は「すごい会議®」については、本でも読んでいましたし、数人の方からプレゼンをいただいて、以前から興味がありました。しかし、導入にまでは至りませんでした。なぜかというと、たとえば、経費削減コンサルとか、売上アップの営業支援といったサービスであれば、その成果として、利益につながるイメージが明確です。一方、「すごい会議®」は、一見すると、組織づくり、社内コミュニケーションなどをテーマとした印象で、会社にとって必要かどうか判断がしきれなかったのです。しかし芳地さんとお会いしたことによって、「すごい会議®」というのが、単なる組織や企業風土のためのものでなく、目標の設定、問題解決、目標達成のプロセスが社員、会社の全体的な成長のための土台になるものだと確信して導入に踏み切りました。他にも、実際に私の知り合いの多数の会社が、芳地さんの「すごい会議®」を導入していることを聞き、直感的に「この人はうちの会社にフィーリングが合う」と感じたのも決め手の要因となりました。
Q：「すごい会議®」の導入でどのような成果がありましたか？
武永社長：現在、芳地さんのコーチングを開始して4回目なので具体的な成果はこれから出てくると思いますが、まず会社の空気が、劇的に変りました。会社の方向性がわからない、「さっさと仕事して帰ろう」という従来の現状に満足してしまう風潮が払拭され、社員同士がチームを組んで、社内のいたるところで問題解決に取り組んでいます。また、社員の側から積極的に提案が出てくることも大きな変化です。かつては「いつ、どんな仕事を振られるんだ？」と、皆が委縮していました。そして、仕事を考えたり、人に会ったりして新しい取組みを思いつくのはほとんど幹部以上という状況でした。しかし最近では逆に、「目標達成のためにこういうことやりたいんですけどどうですか？」という意見が、社員の側から出てくるようになり、主導権は彼らにあって、私はチェックであったり、より深めるためにコーチングしたりすることが増えてきています。自主性や向上心が社員に芽生えたことが第一歩の成果だと思います
Q：「すごい会議®」の何がすごいと感じましたか？
武永社長：「言ってはいけない真実」が言えたことで変化が起こったことです。コーチング開始直後にちょっとしたハプニングがあり、自分の上司に気をつかって、ポストイットに何も書かなかった人がいたのです。顔真っ赤にして、言えない問題を書けといわれている時に書かなかった。彼は、芳地さんから「書くか、出て行くか、どちらかにしなさい」と言われ、一度は出て行った。それが、部屋を出てエレベーターに乗る寸前で考え直し引き返して、「言ってはいけない真実」を発表してくれました。彼の勇気を出してくれた行動がきっかけで、業務のボトルネックが解消され、結果としてチームのパフォーマンスがあがったのです。
組織内のネガティブなものを出し切ってから再構築するプロセス、ものすごい険悪なムードから一転する、あの空気の変化ぶりはすごいと思いました。みんな言いたことを全て吐き出し、認め合うことができ、そこからポジティブになっていけたのでしょうがあの一瞬の変化は本当に驚きました。
パフォーマンス向上というのは、二つの理由があります。ひとつは制度設計やインセンティブなどの仕組み。もうひとつは、働く人のロイヤリティです。人の根本には「承認欲求」みたいなものがあり、みんな自分が必要とされたい。でも現実には、上からの命令で、恐怖やあせりからアクションを起こすことが多くの会社であります。それが、「すごい会議®」によって「君は能力あるし、みんなから期待されている。だからチームでがんばろう」という風に仕事のモチベーションへのベクトルが180°変った。だからこそとても働きやすくなったと感じています。どんなにすごい戦略論を勉強し取り入れても、人間関係が寒々としたら絶対にうまくいきません。仕組みとロイヤリティの両方をいっきに解決してくれる「すごい会議®」は画期的ですね。
Q：ご自身が変化を感じた時はどんな時ですか？
武永社長：私は、社会人を経験せずに学生から事業をやってきて、小金を稼ぐことについては自信はありました(笑)。ただそれは、あくまでも個人としての話。「全員が目標に向かって一丸となる」「全員が楽しく成長する」という、会社としての話とはまったく別でした。問題は社員が目標を共有する文化というバックボーンがありませんでした。トップダウン以外の手段を自分が知らなかった。会社もさることながら、「一番変るべきは自分自身」といった想いを抱えて悶々としていた時期に芳地さんに出会い「すごい会議®」をはじめて、私と社員達との連帯感が生まれることで「すごい会議®」的な社風が浸透し社全体のものになりつつあるのが今一番嬉しいと感じています。
Q：今後武永社長が「すごい会議®」で成し遂げていきたいと思われている事はなんでしょうか？
武永社長：将来の結果については、まったく心配していません。既に、「すごい会議®」によって蒔かれた新しい芽はたくさん出てきていますから。あとはこの流れをきちんとやっていくだけだと思っています。
会社の成長はもちろんですが、「すごい会議®」をやるのは私自身のためでもあるんです。社員だけではなく私が率先して新しい組織の動かし方を習得したいと考えています。
「これってシンプルだけどその組み合わせがすごい」と思わせる「すごい会議®」は上手くコーディネートされていて、成果が出るように工夫されていて、ほんとうに素晴らしい仕組みだと思います。会社はまだまだ成長の余地が無限にあるし、競合もいない面白い市場環境で、達成する目標はいくらでもあります。社員一人ひとりがやりたいことを可能にするため、トップダウンではなく社員全員で一丸となって目標を達成する、常に変化していくことで会社を成長させていきたいと思います。
Q：芳地さんをどのように感じ、どのような経営者にお勧めですか？
武永社長：創業者系というか事業をゼロから起こしてきて、エネルギーに満ちている経営者に合うのではないでしょうか。なぜなら創業者というのは、志が高い。その一方で、会社の中に独りしかいないわけで、創業者の覚悟とか、気合いとかを一般の社員が理解することは難しい。ともすれば、「あの人は、特別なんだ」「俺たちは給料をもらっている立場」と言う具合に距離ができてしまう。それが、行きすぎてしまうと、トップが暴走してしまったりとか、部下が離反してしまったりといった、悲しいケースも起きてしまいます。そうした経営者と社員間のギャップを埋めて、連帯感を生むことによって成長を目指していくのに、「すごい会議®」はとても有効です。また芳地さんは人としての魅力もあり感性が素晴らしいと感じております。フィーリングが合う方ならば是非お勧めます。
Q：「すごい会議®」をやって最初どう思いましたか？
今村さん：やはり今までにない経験でしたので不安もあり、初回はついていくのも大変でした。しかし「すごい会議®」をやっていくにつれ心境は変化していきました、これまでは、「この業務はあの人が専任だから」という風潮があり、開発はＡさんの仕事、サーバーが落ちたらＢさんが悪い・・・役割分担という合理的なものでなく、どちらかというと「あなたにお任せ」というネガティブな感じのものでした。それが「すごい会議®」を通じて他の仲間の業務まで考えて動けるようになってきました。
Q：やってみて会社に変化がありましたか？
今村さん：みんなの行動に「イキオイ」がついてきました。「すごい会議®」によって、「自分にも１００％責任がある」と全員が思えるようになったと感じますし、ひとつの戦略的フォーカスに向けて全員で一致団結して動いていけるようになっています。一番の変化は、一人ひとりの意識が高まってきたことでしょう。
Q：ご自身にはどのような変化がありましたか？
今村さん：何よりも「自分自身の意識」が変わりました。私自身が、事業を統括する立場として自分のチーム内に「すごい会議®」を浸透させる責任があります。まずは経営陣で「すごい会議®」をやって、それに続いて現場向けの「すごい会議®」をやっているところで、私は経営陣でやったことをいかに現場のメンバーに浸透させるか？そのファシリテーターというか、意思決定者の役割を果たさないといけないということを感じ、私自信の意識も更に高まっています。
Q：「すごい会議®」に今後関わっていく方に伝えたいことは？
今村さん：トップのメンバーとか、一部のメンバーには「すごい会議®」の考え方が染み付いてきてはいるのですが、まだ現場のメンバーには十分に理解していない人間もいます。一人でも多くの社員に、「すごい会議®」の考え方を持ってもらうのが当面の目標です。40人の会社で今まで1人2人のトップしか考えていなかったのが、経営メンバー６、７人に共有されるようになってきています。今後は、現場に落ちていき、12人くらいに広がっていけば、どんどん加速力がついていくでしょう。そして最終的には、40人全員が思想と目標を共有して動けるようになっていけば、ものすごい力になっていくに違いありません。いち早くそうなっていけるといいですね。
日経ビジネス調べの働きがいのある企業ランキング、2年連続過半数がすごい会議を導入しています。
タイガー魔法瓶、ブックオフ、千趣会、ジョンソン＆ジョンソン、バイク王、QBハウス、music.jp、プラン・ドゥ・シー、オークファン
他多数 [詳しくはこちら]
芳地一也
（ほうちかずや）
- ・株式会社インスパイラル 代表取締役
- ・すごい会議マネジメントコーチ
- ・グロービス・マネジメント・スクール講師
- ・インスパイラル リーダーズ ネットワーク代表
クリティカル・シンキング集中講座 「問題解決力」を短期間でマスター
芳地 一也(著)
2010年08/03・ 08/17合併号（2010/07/20発売）の「超実践思考術」58ページに、弊社代表芳地の記事が掲載されました。
