ケーススタディ

お客様:グランドデザイン株式会社 担当コーチ:芳地 一也

真実から目をそらさずに問題解決したら、翌月からKPIが3.5倍!!その翌月は5.6倍!!株主側と運営側、それぞれの立場から見た芳地さんのコーチングの新たな可能性

インタビュー写真01企業概要

芳地さんのコーチングは、本格的に戦略を構築するものだった

キッカケは、オークファンからの推薦

Q:事業統括の藤原さんに質問です。導入するキッカケを教えてください。

藤原:新規事業が立ち上がり、組織としての急成長が求められていました。そこでグループ親会社であったオークファンから勧められて、導入することになりました。

Q:芳地さんのコーチングのことは知っていましたか?

藤原:はい。初日10時間の会議をやるということを聞いて、長い会議だなぁと思っていました。また、会議のプロの人が来て、会議をすると。会議の進行がうまい人のことなのかな、とそれくらいの感じでした。

インタビュー写真02

Q:実際にやってみて、どうでしたか?

藤原:結論から言うと、すごく良かったです。明日から何をすべきかが非常に明確になりました。また、芳地さんのコーチングは会議のファシリテートをするだけでなく、本格的に戦略を構築する、いわば事業戦略コンサルティングに近いものだということも、体験できました。

さまざまな立場のメンバーが、一つの目標を共有する

Q:具体的に、何が変わりましたか?

藤原:セッションメンバーは、様々な面々で構成されていました。運用、営業、現場、業務委託のエンジニア、株主側からのサポートスタッフ、経営と、それぞれ違う立場の方々です。それまでは、協力しながらもどこかギクシャクしていたり、強くリクエストをするのを遠慮したりする空気がありました。しかし、大きな目標を共有したことで、お互いが「できない理由の説明」ではなく、「どうしたらできるか」の建設的な提案をするようになりました。

Q:どのようにプロジェクトを進めていったのですか?

藤原:まず、この目標を達成するためのたくさんの指標を洗い出し、その後、最も重要と思われる1つの指標に絞ったんです。もう、「この1つ以外の数値は追わない」ことに決めたんですね。そうすると、2つのいいことが起こりました。1つは、「何を捨てればいいかが明確になった」こと。大きな目標なので、あれもこれもやってしまいたいところですが、重要な1つの数値に直結するもの以外は追いかけないということで、非常に判断がしやすくなりました。2つ目は、多くのコミュニケーションが、その1つの数値に関わることになったことです。会議だけではなく、仕事の多くの場面で、この1つの指標に関する会話に変わりました。

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現状と真摯に向き合い、翌日から取り組んだら翌月の数値が3.5倍に!

Q:数値的にはどんなインパクトとしてあらわれましたか?

藤原:会議によって、翌日から即実行できるような施策が出来上がったんです。それを実行したところ、翌月に3.5倍、2ヶ月後には5.6倍と、追いかけている数値にまさにブレイクスルーが起こりました。

問題の本質を突く、知的情熱家

Q:藤原さんに質問です。芳地さんのコーチングの良いところは何ですか?

藤原:僕たちのような、アプリ開発という専門的な分野にもかかわらず、非常に詳しく理解しています。その上で、我々が気がつかないような問題、さらには問題の質を上げるような質問をしてくれます。一言で言うと、「本当の課題は何か?」というものが見つかるように導いてくれます。そして、なにより全員が腹オチするまでの執着力がすごいです。「知的情熱家」という言葉がピッタリですね。

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CEOから見た芳地さんのコーチング

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新規事業を立ち上げた当事者、運営する会社のCEOとして、どのようにせいちょうしたのか?

Q:小川さんに質問です。どんなインパクトがありましたか?

小川:我々のようなベンチャー企業は、俗に言う「ベンチャー気質」みたいなものがありました。それは、内部の人間でガシガシやっていくというようなスタイルで、外部の人間というのは受け入れ難いんですよね。それでも、武永さんのご紹介ということでやってみたのですが、「外部の人間が来るメリット」というのはすごく感じます。

Q:どういったときに、メリットを感じますか?

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小川:議論が非常に盛り上がったときなどに、いい意味でクールダウンしてくれます。自分たちでは気付きづらい問題に気付かせてくれます。そして、社長として旗振りをしたときに、仲間がどのようにして付いてくるかという悩みも、「ついてくる」という社長の夢に付き合わせているのではなく、それが「自らの夢」であるように行動に変えて行くということも、外部からの人間が導いてくれる効果だと思います。

Q:やってみて良かったとことを3つ挙げてください?

小川:1つ目が、参加している幹部メンバーが、組織における問題を自分ごととして捉えたこと。その上で、誰がどの問題を解決するかというものが明確になりました。2つ目は、何を目指しているのか、どこに向かっているのかが常にわかっている状態になったこと。ベンチャーというのは、どうしてもガムシャラにやってしまいがちなのですが、芳地さんのコーチングのフォーマットによりすごく高い目標が生まれましたから、そこに向かってやるという目的が常に明確になりました。3つ目は、科学的にサービスを考えるということ。これは本当に素晴らしい仕組みが生まれたのですが、KPI(重要な経営指標)の設定ですね。その前からもKPIはありましたが、本当に重要なKPIを1つにまで絞り込んで、徹底的にそこだけを追いかけたこと。これにより、何を目指すかがより明確になりました。

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ウチほどハマっているところはない!

Q:組織や会社にとってどんなインパクトがありますか?

小川:全員で進むという風潮が生まれるところです。会議で決めたことを全員で実行していく。そうすると、何が障害となっているかに全員で気が付ます。それを、全員で解決する。芳地さんのコーチングのフォーマットによって、意思決定のプロセスも明確になっていますから、本当に、「全員で」という文化になります。これまでは、1人のPDCAだったのが、全員のPDCAに変わっていきます。結果、何が起こるかというと、「自走力」がつくと思うんです。社長が1人であれこれやるのではなく、社長が本来やるべき仕事、「社長業」に専念できるよになるのも、この芳地さんのコーチングの特徴かもしれません。

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社長が会社の象徴となっている会社ほど、芳地さんのコーチングは向いている!

Q:芳地さんのコーチングは、どのような会社に向いていますか?

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小川:社長が象徴となっているところには向いていると思います。あとは、幹部の結束力が必要だと思っている会社にも向いていると思います。どうすれば社長が力を発揮できるかということを考えたときに、組織の力を高めること、つまり、幹部の力を最大化するということが重要だと思います。普通は社長がワンマンで会議を仕切ったりすると思うのですが、それだと見えない問題に気付きづらいです。第三者で、プロの方に入ってもらうことで、熱中している議論にいい意味で水を差してもらえます。これは、内部の人間だけでは不可能だと思います。

オークファンから見た芳地さんのコーチング

インタビュー写真10

かつては自らの会社も芳地さんのコーチングを導入。その後も業績を順調に伸ばし、上場も果たした。今回はグループ会社に芳地さんのコーチングを推薦。メンバーとしても会議に入り、サポート。そこから見えた、芳地さんのコーチングの新たな可能性とは。

Q:武永さんに質問です。なぜ、勧めようと思ったのですか?

武永:当社の上場から遡ること3年ほど前ですが、ビジネスが停滞している時期があったんですね。幹部間の不和、事業にドライブがかからない、といった時に芳地さんのコーチングを導入しました。すると、劇的な効果が出たんですね。そこで、高い理想と現実のギャップが大きいグランドデザイン社の状況を見た時に、「これは芳地さんのコーチングが絶対にハマる」と感じました。当社でまだ芳地さんのコーチングをやる回数が残っていたのですが、「ウチがやるよりも大きな利益が出る」と判断し、導入を勧めました。

Q:実際にやってみて、何が起こりましたか?

武永:1回目からわかりやすい効果が出ました。まずは、何を目指しているかが明らかになったので、事業のプレゼン内容資料が非常によくなりました。結果、たくさんの投資を得られるようになったんですね。次に、最も重要なKPIの設定です。株主側にいても気が付かなかったのですが、たくさんのKPIからどれを追いかければ良いかが明確ではありませんでした。KPIを1つに絞り込み、そこに全力で取り組むことに決めたことで、一気に事業が加速しました。

Q:改めて、組織にはどんな変化が起きましたか?

武永:自走する集団になりました。他の会議の場でも、それぞれがもっとよくなる提案をし始めるようになりましたし、僕が報告を受ける時も、「えっ、そんなに進んでるの!?」という時もあるくらいです。

自走する組織に変わる。株主という立場から見ても、投資先の成功にとって芳地さんのコーチングは非常に効果的である。

Q:投資先に芳地さんのコーチングを導入する最大のメリットは何ですか?

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武永:本当の意味で、自分たちで攻めていけるような、また、問題解決がされていくような組織にしたい場合は、非常に効果があると思います。また、特に資本関係にあるような会社では、株主という立場から見ても成功してほしい。その手段として、芳地さんのコーチングを提案するメリットは非常に大きいです。

芳地さんのコーチングによってM&Aの成功率は劇的に上がる

Q:それぞれのシナジーを生み出すということに関して、芳地さんのコーチングにはどのように貢献できますか?

武永:そもそも、M&Aの80%は失敗すると言われています。1+1=2以下になると。一見、売上など数字上は大きくなるのでカッコよく見えるのですが、内部では文化の違いによるベクトルのズレ、「人と人との繊細な問題」が起こっています。それは、就業時間が30分違うだけでも、ランチの補助が500円出ないだけでも、様々なところでちょっとしたズレが生まれていくんですね。そういったズレも、同じテーブルにつき、問題を共有し、同じ目標に向かって役割を分担するという芳地さんのコーチングのフレームで解決されると思うんです。僕は、芳地さんのコーチングによってM&Aの成功確率を相当引き上げられるんじゃないかという期待をしています。

この話に一番ピンときていない会社に、一番勧めたい

Q:今後どのような企業に勧めたいですか?

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武永:3つポイントがあって、1つ目が、高い目標と現実に悩んでいる会社。そこでは、高い目標をどのように行動計画まで落とし込んでいくかが明確になります。2つ目は、PMI(Post Merger Integration)。M&A後の成長を確かにしたい企業。3つ目が、これが一番重要かもしれませんが、「この話にピンと来ていない」会社の方です。企業はサークルではないので、儲けを出して社員を幸せにするという義務があります。つまり、今以上の成長を常に求められるわけです。現状にそこそこ満足しているという状態こそが、問題意識に気づけていないという一番の問題だと思います。「やると自分のやり方が否定されるんじゃないか」と思っている方もいると思いますが、開かれたコミュニケーション手法です。多少の恐れがあるとは思いますが、そこは「注射」と同じです。多少チクっとするかもしれませんが、恐れていては改善は起こりません。人間は自らの考えを否定しがら成長していく。だとしたら、芳地さんのコーチングという外部からの刺激を受け入れて、大きく成長するチャンスがあるということを、お勧めしたいですね。

インタビュー写真13

文:高森 勇旗
撮影:小平 尚典

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