ケーススタディ

お客様:株式会社ソーケン製作所 有吉徳洋社長 担当コーチ:高森勇旗

インタビュー写真01

企業概要

雑誌の記事を読んで、Facebookで直接メッセージ。

Q:出会いはなんだったのですか?

有吉社長:私は大の野球好きで、毎週週刊ベースボールを読んでいるんですね。そこで、プロ野球を引退してすぐの高森さんが書いた記事を見つけたんです。それで、すごくいいなと思って、Facebookで直接メッセージを送りました。昔から、記事やインターネットなど、自分がいいと感じた人であったら、北海道の方でも会いに行ってたんですね。それで、初めてお会いしました。

インタビュー写真02

Q:始めるきっかけを教えてください。

有吉社長:最初にお会いしたときは、ライターやアナリストの仕事をされていましたが、昨年の10月にお会いしたとき、入門されたとお聞きしました。その場で、「話を聞かせてください」とお願いして、すぐに導入を決めました。

Q:その場で意思決定されたのですか?

有吉社長:はい。元々知ってはいたのですが、高森さんからお話をお聞きし、これはすぐにやりたいと思いました。先代から会社を引き継ぎ、本社の方はおかげさまで順調に経営をしていたものの、工場経営に関しては11年間ノータッチでした。そろそろ本腰を入れて工場経営をしようと考えていたところだったので。また、高森さんだから、というのが正直ありますね。

社員の猛反対。「会議?!まず、機械買ってくださいよ!

Q:導入を決めた後の、社員の方の反応はどうでしたか?

有吉社長:社長、野球好きだから導入するんでしょ?みたいな声もチラホラ聞こえました(笑)。そして、12月に高森さんも交えて決起集会をやったときも、大ブーイングでしたね(笑)。「今まで10年間、工場のことを全く見てこなかった上に、機械も買ってくれない。それなのに、会議って、どういうことなんですか?」と、私にも高森さんにもかなりの逆風が吹きました。ですが、高森さんがその場で非常に熱意を持って説明してくれて、1月のスタートを切ることになりました。

始まったプロジェクト。そして起こった変化。

Q:プロジェクトがスタートして、まず何が変わりましたか?

有吉社長:今まで、工場の職員が目標を意識することなんてなかったと思うんです。そこには番頭さんがいて、職人さんがいて、それぞれが別領域で仕事をしていました。そこに共通の目標が生まれたことで、全員が同じ方向を向きました。職人さんが売上や利益率を意識したり、経営という領域に責任を持ってくれたりしたことは、計り知れない価値を生み出しています。

インタビュー写真03

Q:どんな目標を掲げましたか?

有吉社長:もともと、年間で2億5千万円を目標にしていました。そこに、期の途中から入ったにもかかわらず、期末の目標を3億8千万円に上方修正しました。弊社50期の歴史の中で、初の上方修正です。グループの本社からも、「いきなりどうしたんですか?」と驚かれましたし、正直私も、「これはかなりキツイな」と思っていました。しかし、ひとまずプロジェクトがスタートしました。

売上200%!!創業以来最高益達成。コミュニケーションに変革が起きる。

Q:具体的に、どんな成果がでましたか?

有吉社長:導入して60日間の取り組みで、90日後には売上が当初の目標の200%を達成しました。売上だけでなく、利益率も飛躍的に伸び、創業以来過去最高益、ありえないブレイクスルーが起きました。

インタビュー写真04

Q:何が起きたのですか?

有吉社長:今までにない量の受注を受けることができたんです。以前なら、「無理だ」と諦めていたのですが、そういったネガティブな言葉でのコミュニケーションがなくなりました。「どうやったらできるか?」という言葉が飛び交い、常に目標を意識することで、全員が一丸となりました。そして、明確な役割分担により、誰が何をするのかが全員の腹に落ちたことですかね。「担当」と「責任」の考え方により、全員が目標に対して責任を持つようになりました。それによって、職人の方も経営に参加し、意見を活発に出してくれるようになったことが、非常に大きかったですね。今までは、「俺は職人だから関係ない」でしたから。職人さんの経営への貢献は非常に大きいです。

Q:こういった変化を起こすのに、有吉社長はどのような工夫をされましたか?

有吉社長:意識したのは、毎週の進捗会議に必ず参加するということです。それによって、工場経営に本気を出しているということが周りに伝わったんだと思います。それは、やるという意思決定もそうですし、私自身もコミットメントを持つことで、自ずと工場経営に携わる機会が多くなりました。千葉の工場で行う進捗会議に必ず現れることで、徐々に「あ、社長本気なんだ」ということが伝わったんだと思います。

工場の変化はグループ会社全体に波及。グループ売上過去最高益更新。

Q:やってみて、良かったと思うことを3つ教えてください。

インタビュー写真05

有吉社長:まず、社員のマインドが変わりました。社員が自ら考え、行動を起こすようになり、番頭や職人の垣根を越えて、全員が経営目線でコミュニケーションができるようになったこと。それから、すべての会議で、私自身の取り組み方が変わりました。今までは、「なんで?」とか「ダメだなぁ」とか、ネガティブな考えが多かったのですが、今は、社員の様々な発言に、「そういう見方もあるんだ」という考えで、より生産性の高い会議になっていると思います。最後は、工場が絶好調なおかげで、グループ会社全体に良い影響が起きていることです。工場の大ブレイクスルーに負けじと、本社もプロシード(グループ会社)も素晴らしい数字を記録しています。「工場、何が起きてるの!?」と、グループの社員からよく聞かれるほどです。

機械を買わずに会議を買ったら、機械が買えた!!

あともう1つあります。機械を買えたことです。今まで11年間、工場に一切の投資をしていなかったのに、最初の投資が「会議」でした。面白いことに、機械に投資せず、会議に投資したら、機械が買えました(笑)。

Q:コーチのコーチングには、どんな良さがありますか?

有吉社長:セッションメンバーで一番年下ですし、60歳を超える所長もいる中、年齢を感じさせない堂々とした雰囲気があり、堂々と発言をします。時に話が逸れてしまいそうな時や長い話になりそうな時、躊躇なく指摘しますし、非常に的確です。そして、高森さんは常に新しい気づきを与えてくれます。今日も、新しい気づきをポストイットに書いていったのですが、今日だけで20枚です。DAY1から続けて、毎回帰ってパソコンで整理しています。いわば、「高森ノート」ですね。元々持っている知識や、プロ野球時代の経験、ライターとしての活動などで得た自分の引き出しを、絶妙なタイミングでたとえ話として使い、全員の納得感を引き出し、確実に全員を前に進めてくれます。

Q:コーチのコーチングには、どんな良さがありますか?

有吉社長:セッションメンバーで一番年下ですし、60歳を超える所長もいる中、年齢を感じさせない堂々とした雰囲気があり、堂々と発言をします。時に話が逸れてしまいそうな時や長い話になりそうな時、躊躇なく指摘しますし、非常に的確です。そして、高森さんは常に新しい気づきを与えてくれます。今日も、新しい気づきをポストイットに書いていったのですが、今日だけで20枚です。DAY1から続けて、毎回帰ってパソコンで整理しています。いわば、「高森ノート」ですね。元々持っている知識や、プロ野球時代の経験、ライターとしての活動などで得た自分の引き出しを、絶妙なタイミングでたとえ話として使い、全員の納得感を引き出し、確実に全員を前に進めてくれます。

インタビュー写真06

Q:導入すると良いと思う企業は、どんな企業ですか?

有吉社長:やはり、私のような2代目経営者などは、非常に効果が出ると思います。先代のカリスマ性が強く、なかなか思うようにことが進まない中、そこを強力にサポートしてくれますし、全員で目標に向かう力を手に入れることができます。また、やはり野球好きの経営者ですかね(笑)。野球好きであれば、自ずと話も弾むと思いますし、何よりリスペクトしあえる関係が最初から築けますから、効果が出やすいのではないでしょうか。

写真撮影:小平尚典

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