ケーススタディ

お客様:株式会社さくらインターネット 田中邦裕社長 担当コーチ:芳地 一也

お客様:株式会社さくらインターネット 田中邦裕社長 担当コーチ:芳地 一也

Q:始めたキッカケはなんですか?

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田中社長:もともと、市販されているワークブックを使って、社内のある部署では取り入れていたんですね。なかなか面白いな、というのは元々ありました。その中で、昨年の10月ごろ、経営が次の目標に向かっていくにあたって、なかなか目標が共有できないことであったり、まとまりに欠けることであったりという悩みがありました。そこで、実際にやっている方にお願いしようと、ホームページから問い合わせをした、というのが始まりです。

Q:芳地さんと初めてお会いした時、どんな印象をうけましたか?

田中社長:まぁ濃い方だな、と。(笑)勢いというか、エネルギーの塊というか。情熱が溢れているすごい方だな、というのが第一印象です。ウチの役員達と、果たしてうまくやっていけるのだろうかという心配がありましたが、逆にその方がいいのではないかと思いました。全く違う刺激を入れることで、さらなる成長ができると思い、最初に会った時から芳地さんにお願いしようと決めました。

Q:導入して、どんな変化がありましたか?

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田中社長:まず、実行しなければならないこと。それから、自分たちで生みだした高い目標が明確になること。この2つが大きく変わりました。今までも、いろんな中期経営計画を作ってきましたが、すべて未達に終わってきました。計画するのはいいのですが、それをどのように達成していくか、そのアクションの部分を考えるということが我々の弱い部分でした。そのあたりを明確にして、自ら作った目標のためにと、全員が「腹落ち」している状態になれたというのは、非常に良かったと思います。今までは、今あるものの積み上げた先を目標としていましたが、まず高い目標を決めて、それをどのように達成していくかを考えるようになったことは、大きな変化です。

Q:芳地さんに質問です。こういったことを起こすのに、どんな工夫をしましたか?

芳地:田中社長は最初から乗り気でしたが、周囲の反応はあまり良くなかったんです。正直、「こんなに盛り上がらないDAY1は初めてだな」と思いました。(笑)ITのシステム系の企業では、可能性を見ようとした時に、リスクがあったり曖昧なものがあったりすると、前に進みにくいという方が比較的多いと思います。インフラの経営をされているので、あらゆるリスクに対して事前に手を打っておくというのは、会社の上に行くほど染みついているんですね。なので、よく分からないものは確かめながら進むという風潮を強く感じました。その上で僕が特に気をつけたことは、とにかく曖昧な発言はしないようにすることです。納得していないのに進めないこと、全員が発言しやすい環境を作ること、このあたりは特に気をつけて進めました。

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芳地:トップチームのメンバーが、社内コーチになったり、分科会の意思決定者になったりと、全社的に浸透し始めました。すると、今までは参加者として意見を言うだけだったトップチームのメンバーの立場が変わります。そうすることで、トップチームの会議への参加の仕方が一気に変わりました。より問題を自分ごととして捉え、積極的に参加する姿勢に変わったと、僕は思います。

Q:経営を前に進めていく上で、どのような貢献ができますか?

田中社長:非連続な成長を生み出す、ということに関しては、すごく効果が高いと思います。我々のキーワードとして、社員の成長、会社の成長、お客様の成長の、3つの成長を意識しようということをいつも話しています。3つが一体となって成長していく過程で、業界の成長も驚くほど速いです。高いレベルで成長し続けなければならない中、今までの延長線上にない目標を掲げ、そこに全員がコミットしていく手法は、我が社の「成長」という部分に大きく貢献していると思います。

Q:芳地さんに質問です。高い目標を掲げた時に、どんな問題が生まれましたか?

芳地:新しく生まれた高い目標が達成された時に、現状のシステムで耐えられますか?という質問をしたところ、全員の回答が、「NO」でした。システムに関する大きな問題、それも、いずれ確実に起こるであろう問題をそのままにしている部分がありました。本当にその目標を達成しようとすると、必ず問題は起こります。それらを後回しにせず、今この場でその問題解決に取り組む組織に変わるようにアプローチをしました。

Q:具体的に、どんな行動が生まれましたか?

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田中社長:現場からの要求が、非常にレベルの高い具体的なものに変わりました。これまで、売上を拡大したいと言っている割には、設備の拡大や人員の増員ペースが平坦であまり積極的ではありませんでした。過剰に投資をしてしまうと利益に影響が出る。しかし、リソースの調達をしていなければ、売上も限定されてしまいます。そんな中で、非連続な成長を求められる目標のもとでは、いままでの10倍ほどのスピードが求められます。経営の要求レベルに合わせて、現場からも、より質の高いチャレンジャブルな行動が生まれていると実感しています。

Q:トップチームのメンバーを社内コーチに任命することに、どんな意図がありましたか?

田中社長:僕はここ2,3年で確信していることがあります。それは、上から変わるということです。会社のトッププレイヤーたちが、多くの時間を使って問題解決に取り組む姿勢を、まずは自分たちが見せることで、部下にその有用性を伝えていく。教育とか文化というものは、やらせるものではなく、上から変わることだと思うんです。そしてなにより、「他人と過去は変えられない」ということです。まずは自分から変わる。そして会社を変えていく。その足がかりとして、まずはトップから変わる。そういう意図がありますね。彼らも、より責任感が増し、確実に行動も変わってきています。

Q:導入したら良いと思うのは、どんな企業ですか?

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田中社長:自分の意思はあるのに、なかなか組織が思うようにうまく動かない、と思っている社長がいれば、向いていると思います。決断力や実行力といったことが、リーダーシップを持って推し進めていくことになりますから、非常に効果的です。また、大企業のように、社内の合意形成に苦労していて「導入できない」と思っている社長こそ、導入すべきだと思います。意思決定のプロセスが決まったり、組織に大きな変革がすぐに起こります。

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