ケーススタディ

お客様:株式会社日能研関東 代表取締役社長 小嶋隆さん 担当コーチ:芳地 一也

お客様:株式会社日能研関東 代表取締役社長 小嶋隆さん 担当コーチ:芳地 一也

設立:1973年4月 従業員数: 375名(日能研関東グループ合計) 売上高:122億2,800万円 (2011年4月期 グループ合計)事業内容:中学受験専門予備校の教室運営業務全般および関連事業を展開している。 導入年月:2012年4月

神奈川、東京、埼玉で中学受験専門予備校を展開する株式会社日能研関東はグループ企業である株式会社クリエィティブスタッフ、株式会社アトラス、株式会社コアネットとの効果的な連携によりブランドの存在感を大きく示し、学習塾マーケットでのシェアを獲得し、成果を上げ、利益を生み出してきた。なぜ日能研が導入したのか、小嶋社長と4人の社内コーチに話をうかがった。

Q:導入する前に、どのような課題がありましたか?

インタビュー写真001

小嶋社長:導入して一年になりますが、導入前も導入後も我々の課題自体は変わっていません。課題は課題として残されています。導入によって、その課題を今までとは違う形でどうクリアするかを考え続けています。

うちのグループには学習塾以外にコンサルティング会社や別の形態の塾がありますが、それらグループ会社全体のリソースをうまく使って「売上」と「利益」を上げること、最大の価値を出すことが導入前も導入後も考えていかなければいけない課題だと思っています。

Q:導入した決め手は何だったんでしょうか。

インタビュー写真002

小嶋社長:「まず、話を聞いたとき、僕の中で「これを導入したら、多分うちの社員はこういうふうに動いてくれるんだろうな」というイメージが湧いて、ストーリーになったんですね。僕はこんな話をよくするのですが、物を買う時、人間は誰しも「イメージとストーリー」を思い描いていると思うんですよ。 例えば僕がこのジャケットを買おうと思った時には「俺が今持っているのは黒と茶色とブルーのジャケットだから、ストライプのジャケットを買ったら、ああいう着方もできてこういう場所にも行けるだろうな」と思い描いている。湯呑を買うときも「うちにある湯呑はあんなだけど、今これを買って来週お客様にふるまったら、あら、ステキな湯呑だねって言ってくれるだろうな」と思い描きながら購入する。塾を選ぶ時も、「ああ、この塾に入ったらこういう先生がこういう授業をして、こういうカリキュラムで進んでいって、だからうちの子は成績が伸びてこういう学校に合格させてくれるんだろうな」とね。
これを導入したら「きっとこんな弊害もあるだろうけれど、こういう良いことも出てくるだろうな」という、僕自身の「イメージとストーリー」がぱっと浮かんだ。なので、導入したというより「購入」したという方が正しいかな。

Q:実際に「購入」してみていかがでしたか?

インタビュー写真003

小嶋社長:想定通り、やはり社内の反発はあったし、「簡単には理解してくれないだろうな」と思っていた部分はそのとおりでした。「こういう部分が社員のこんなところに火を付けるだろうな」と。それは良い部分も悪い部分も含めて大いにありましたね。
現実問題として、我々は良くも悪くもグループ間で互いの利益を考えるということをしない組織だったんですね。どうコラボすればいいかを、あまり真剣に考えない組織だった。だから、はじめに「どうして俺がよそのことを考えなくちゃいけないの?」という反発があるわけですよ。ただ、うちの社員はまじめな人が多いので、理解するとそこから自分たちで考え始める。パーフェクトではないけれど、いい形でグループ会社間に横串が刺さり始めたんです。それはそれで僕としてはありがたいと思っているし。そういうところが「購入」した一番のメリットかな。
いまはまさに「どうすればグループ全体の最大の価値が生まれるか」を皆で考えている最中です。成果として現れているものもあるし、今、種まきをしているものもある。さらにこれから芽が出てくるものも当然あるでしょう。

Q:日能研関東グループでは、社内コーチは何名いらっしゃいますか?

インタビュー写真004

小嶋社長:4人いて、その4人で競わせています。各会社から一人ずつ出し、情報交換したりしています。彼らも今までは自分が所属している企業しか見ていなかったけれど、他社の人間の考え方を知ることで、次に自社で何かを話す時、他社のことも考えながら話すとか、他社の考え方から得たものを自社にフィードバックするとかの効果があるのではないかと思っています。今まさにそれをやっているわけで、4人のコーチの存在によってグループ全体に横串が刺され始めている雰囲気なんですよ。グループ全体でいかにコミットさせるかということをいろいろやっていますね。

Q:そのほかに組織やチームにどんな変化がありましたか?

インタビュー写真005

小嶋社長:社員たちが「自分たちで考える」ようになってきたことかな。いろんな意見を出しやすくなってきたというのもあるかもしれない。他にも、他社を気にするようになったとか。これは大きな収穫でしょうね。今まで以上に自分たちが他社に関わらなければならないから余計意識するようになっている。すると、さらに大きく他社が見えてくるということがありますからね。
あとはスピード。これはかなり速くなりましたね。意思決定のスピードと、実行のスピードはかなり速くなっていると思います。これは一番の財産ですね。

Q:芳地さんをおすすめするとしたらどのような企業、どのような経営者がふさわしいと思いますか?

小嶋社長:どうでしょう。すすめるならば、やはり「何か変革したい」と思っている会社や経営に悩んでいる会社。成長したいと思っている企業にはいいと思いますね。

Q:今後、芳地さんに期待することは何でしょうか?

インタビュー写真006

小嶋社長:僕の満足度は十分に高いですよ。ただ、社員の満足度がどうかはまだわかりませんね。いろんな具体的成果が出たらきっと満足度は高くなると思いますが。成果が出なければ、「また変えなくちゃいけないよね」という思いが強くなって当然だし、満足度は高まらないでしょう。だからこそ、売上や利益という目に見える成果が挙がらないといけないと僕は思っているんです。僕は常々、「会社で一番大切なのは利益」だと、社員にはっきり言っています。これはなにも「ぼろ儲けしようぜ」というのではなく、得た利益をまずは社員に分配すること、そしてさらにいい商品を開発して、マーケットに提供することが会社にとって最重要課題かつ最高の社会貢献だと僕が考えているからなんです。そのためには、どうしても「利益が必要」と。このことは新入社員や入社を希望する大学生にまでも話しています。
「儲」けるという字は「信者」と書くんですよ。「信者」は言い換えれば、要はファンのことでしょう。「ファンが増えたら儲かるんだよ」という話を大学生にする。いかに日能研ファンを作るかということが重要だと。例えばディズニーランドだって、そうじゃないですか。「ミッキーが好きだ」というファンが大勢いるからTDLは儲かる。それをまたお客さんに還元しているじゃないですか。これはとても健全な組織の在り方だなと。そういう意味で「利益が一番重要」という話を社員に聞かせています。利益を出し続けること。この課題にどのように作用し続けてくれるか。そのことに期待しています。

<社内コーチ座談会>

Q:始められて、どのような印象を受けましたか?

インタビュー写真007

東谷さん:熟語で言えば、「混乱」というやつです。(笑)まさに、混乱しました。そんな感じでしたね。「本当にどうすればいいんだろう」というのが一番最初の混乱で。まあ逆に言うとそれがエッセンスなので、言ってみれば正しい方向の混乱だったんだろうと思うんです。自分自身もそれから現場も混乱しましたが混乱から生まれてくるものというのはたくさんありますから、それはすごく良かったな、と思ってます。

最初は考え方を理解していくのに時間が掛かりましたし、ダイナミックな目標だとか、行動だとかというのが、生まれてくるので、それに対する驚きだとか、とまどいだとか。そんなものも含めて「なんだこりゃ」混乱。


インタビュー写真008

奥田さん:「驚き」みたいなところですかね。いきなり心の準備のないまま呼ばれまして「こういう会があるから、まあ来るように」と。「君に期待しているから」という書状が届いてですね。「なんだこれは」と思いながら、当日行ってみたら、なんかもう、会場に錚々たる面々が並んでいる中で、いきなりこう芳地さんが出てきてですね。はじめられて。

でも「これは何なんだろうな?」と思う一方で、私は普段、学校向けのコンサルティングをやってますので「ああ、こういう進め方だと確かに効果的だな」とか、あるいは「ああ、なるほど。こうやってからこうすることで、腑落ちするんだ、納得するんだ」という学びがたくさんあって、途中から目の色が変わってきて、ものすごく勉強させてもらいました。


インタビュー写真009

新倉さん:たしかに混乱というのは同じ印象だったんですけれども。今までにない感覚でして、混乱しつつも「ワクワク」するような気分を感じました。「何が起こるんだ?何か起こるんだろうな」という。そして、何か起こって、自分が大変になるんだな(笑)というものは感じました。でもそれはなんとなくチャンスになるんじゃないかなという非常にポジティブな印象も受けました。圧倒的なスピード感は今までにない感覚で、いろんなことが大きく変えられるチャンスになるとも感じました。

もともとの自分の職位からみて、とても自分が呼ばれることのないような場に呼ばれて参加できるチャンスをもらったというのもありましたし、会社としての本気を感じました。まさに何かが始まろうとしているんだな、大きいことが。というような感覚でした。


インタビュー写真010

渡辺さん:私は3人よりもちょっとデビューが遅くて。忘れもしない2012年5月24日に立候補して、翌日の25日に南青山の道場のほうに何も分からない状態で行きました。で、もう「驚き」ですね。付箋に書くということも知らずに、付箋がないというところから始まって。気温が高い日だったんですけども、午前中の3時間、汗をかきっぱなしで過ごしたというのが第一印象です。私はいろんな会社の人と会うことを通じて、自己研鑚という意味ではすごく充実した日々を過ごさせてもらっている気がします。ほかの会社のオブザーブをしたりとか。

あとは芳地さんのコーチングを見ることによって、どう切り込めば戦略目標を達成するためにモチベーションがアップするのかということを考えるのは、非常にいい機会になり、楽しみでもあります。


Q:どのような変化がありましたか?

インタビュー写真011

東谷さん:そうですね。もしかすると、その場面場面で感じていた変化というのは違うのかもしれないんですけど、1年間という大きなスパンで振り返ってみると、社員の意識的な変化は素晴らしく、大きな財産だという気はしますね。それは先ほど言った「混乱」の中で生まれてきたものなんでしょう。もちろん今までできることしかやらなかったっていうわけではないんですけども、できるかできないかの前にまずやってみる、できることを前提にやってみるみたいな。そんな意識面での変化は、おそらく日常の仕事の中でも違いが出てきているんじゃないかと思ってます。

新倉さん:私の変化としては、会社の中で「自分の嫌われ度合」が増したかな(笑)「ああ、また新倉来るわ。新倉がいる会議だと何言われるか分からないから、ちょっと嫌だな」みたいな。どういうことかというと「しかと完成させましょう」というのとか、いろんなこと言わなきゃいけない、考えなきゃいけないっていうような状況が多分そうさせたんだと思うんですけど。これは大きな変化ですね。また、組織というのは同じ思いを上から末端まで全員が共有しないと物事はちゃんと進まないんだなというのを実感しました。いくつかいろんなことをやってきた中でも、うまくいったものは、全員が同じ思いを共有して前に進めてる。逆に中途半端に終わったものはよく考えると「末端の社員、全然やり方分かってなかったよね」とか「どんな背景でそれが出たのか分かんなかったよね」というのが多々ありました。

奥田さん:2つありますね。1つはやっぱり意思決定のスピードがすごく増した。これはやはり如実に感じました。2つ目は、その「なぜ」という思考から「どのようにしたら」という手法が結構画期的だなと思いました。あれはうちの会社にとって思考の革命をもたらしたと思います。ちょっとチャレンジングな目標でも「どうやったらできるんだろう」っていうふうに、まずは考えてみる。この思考パターンができたのは今後に向けて一つの財産になると思いますね。

渡辺さん:今までは問題点の指摘だけで終わっていたものが、提案やリクエストを意識するようになりました。私自身が問題点を指摘するだけの人に対して、なんかこうイライラするときもありますが冷静に提案やリクエストを促すようになったことで、その社員に対してもだんだんと伝わってきているなというのがありますね。たとえフォーマットで言えていなくても、「提案してるな」とか「リクエストしてるな」というのが伝わってきます。今までは長い議論だったものがコンパクトになり、それがスピード感につながっているな、という印象があります。

Q:それぞれ違う組織にいるみなさんにどのような連携が生まれたんですか?

新倉さん:コーチとして携わっただけです。それだけで連携が格段に進んだと思います。今まで他の会社が何をやっているかは理解していなかった。それぞれの会社が何のために何をやっているのかということが、変な言い方をすればほかの策にのっかって利用できないかとか、お互い積極的に関与しあうようになった。これまではすごく細かいところまで把握するためのツール自体もなかったです。

Q:小嶋社長は導入することで、社員から反発もあるだろうと予想していたし、実際に反発があった、とおっしゃってました。

新倉さん:反発はありますね。そのさっきの末端まで浸透させるという部分と似てるかもしれないですが、この異質なもの、今までなかったものを、この1年で各社含めてグループで導入していった中で、それに合う、合わないという感覚の部分だと思いますし、反発についてはいまだにありますね。


東谷さん:いまだに。でも、逆に言うと、反発がないものというのは、毒にも薬にもならいものだと思います。コンセプトがかなり明確になっているので、当然反発も生まれるだろうなと。もちろん反発する人を切り捨ててもいいのかもしれないんですが、その人たちを巻き込めたときにものすごいエネルギーが生まれるんだろうなというふうには思っています。時間掛けてもやる価値があるんじゃないかなと思います。

Q:ご自身の変化はありましたか?

インタビュー写真012

渡辺さん:自分自身でコミットメントとか成果指標とかいうのを常に考えるようになりました。どうしても、先延ばししたい、楽をしたいという気持ちがあるなかで、ほかの社内コーチがいたりとか、自分自身に厳しくっていうところが、より今までよりも深くなったなという印象がある。私が頑張ってないと、ほかの人たちを頑張らせるっていうのはやっぱり無理だと思います。常に自分自身がチャレンジングでいようと思うようになりましたね。


奥田さん:「どのようにしたら」という思考が自分としてもかなり良かった。これまではクライアントに対しても「なんでそうなったんですかね?」とお聞きしてたところを「それだとちょっと成果に結び付くスピード遅いな」と思うので、「どのようにしたら?」と聞くようになったとか。仕事のやり方がだいぶ変わりましたね。もっと早く知っておけば良かった。(笑)もうまさに日々の仕事の中で、こうパッと出てきたときには、「ああ、成長してるな」という実感がありますね。


新倉さん:私が思ったのは、言葉を選ぶようになった。言葉を発したら、相手がどういう印象を受けるか。どういうふうに考えるのかというのをものすごく考えてから発言するようになりました。日常生活でもそうなるようになって、言葉を発するまでちょっと時間が掛かるようになってしまいました。


芳地:すごく重要なところですね。言葉を選ぶということは、例えば遠慮して何か言わないというニュアンスもあったりするんですけど、実はインパクトの高い言葉を選ぶということなんですよね。


新倉さん:そうです。


芳地:「今、ここで何を言えば、より効果的なのか」という発想がコーチのトレーニングをしていると自然に身についてくる。僕らはそこを大切に育てていきたいです。


インタビュー写真013

新倉さん:道場の中でも、どんな質問をしたら相手がより多くのことを得られるか、どんなインパクトを生み出せるきっかけになるかというのを学んでいます。多少、考えがあったとしても、それを直接言うのと、相手が自分で気付いて思いつくっていうのとでは、相手に与える印象が全然違うと思います。日常生活でもですね、子供たちに対しても結構言ったりもしてますし、子供と奥さんのけんかの仲裁で試してみたこともありました。



東谷さん:
私もそうですね。フレーズですね。私は研修部門にいるので、教わったフレーズを日常的にそのまま使わせていただいています。すぐに何か反応を引き出せるというのが、すごくありがたいと思いますね。私の場合ちょっといやらしいかもしれないんですが、別にだまそうとかいうのではなくて、期待する反応が引き出せるかというのを吟味するようになりましたね。ちょうど今朝なんですけど、電車の中で私は座ってまして、車内は混んでたんです。私の前に立っていた女の子の持っている傘が、私のズボンを濡らしてたんです。こういうときも考えるんですよ。「どういうふうに言えば、効果的な反応が引き出せるか」と。私がかけた言葉は「傘、持ちましょうか?」と。



インタビュー写真014

芳地:面白い。


東谷さん:そうしたらその女の子はびっくりして。これ期待してた反応と違うんですよ。(笑)そうすると採点するんですよ、自分の言葉を。「今のちょっとやっぱり違うな」というふうに、もう1回、どういうフレーズが良かったのかなと考えてですね。


芳地:プロのコーチでやっている人間も難しいです。相手を操作しようとすることをマニピュレートというんですけど、相手を意図的に操ろうと発生する質問というのはほぼ見透かされちゃうんですよ。これがマニピュレートしないでその効果を引き出すというのは、極めて難しい。誘導尋問してそれ言わせるぐらいだったら「これやって」と言ったほうがマシなんです。


東谷さん:まあ、とてもじゃないですけど、今朝の話じゃないですけど、自分が思ったようなフレーズはまだ自分では生み出せてない、という。


芳地:気付いているところが素晴らしいところです。そうすると、だんだんうまくいくんです。


Q:社内コーチとしてますます活躍されるみなさんの今後の抱負をお聞かせください。

インタビュー写真015

東谷さん:この1年間の戦略目標が達成できずに終わったというのは、かなり大きな心残りです。それがいわばコーチをする人の任務、責任ですから。それをなんとかする、というのが抱負です。


奥田さん:スピードを上げてインパクトを出すためのコーチングというのが、まだまだ足りてないなって思います。なかなかすぐにこう成果に直結しない。行動はしているんだけどという話になりがちなので、それをいかに成果に結びつけるかというところまで持っていけるように私自身、一層の成長は必要だなと思っております。今、まさに新しい戦略目標を立てているので、この1年やってきたことを棚卸しして、そこに挑むしかないなというふうに思ってますね。


新倉さん:そうですね。私もやっぱり絶対に戦略目標を達成したい。去年は通常業務もありながら社内コーチをやらせていただいてたんですが、今年は会社内の肩書が「コーチ」になりました。部署も新しく、「会議推進室」というそれだけ聞いたら「なんだ」という。「会議推進室コーチ」という肩書。


芳地:推進室ですね。


新倉さん:そうです。


芳地:「今、ここで何を言えば、より効果的なのか」という発想がコーチのトレーニングをしていると自然に身についてくる。僕らはそこを大切に育てていきたいです。


インタビュー写真016

渡辺さん:たしかに成果を出すというのが一番だと思うんですけど、会議をしてなくても「ひどい真実」を言えたりとか、「問題をテーブルに乗っける」というのを日常的に会話の中でスムーズにできれば、現場に浸透させることができると思います。私がうまく本音を引き出すためのコーチングを日常的にできればなというのが一つですね。あとは、私は国語の授業を担当しているので、学ぶにあたって、子供たちに気付きを与えられるというとき、頭の上に電球が光るようなシーンがあると、今までは指示していただけのものが、モチベーションとして気付きを与えて自ら動き出すっていうときはやっぱり成果が上がるんですね。ですから一授業担当者として、または研修する立場として、これを根付かせるという目標ができたりとか。あとはコーチングとしての技量を今まで以上に向上させたいという思いがあります。それを結果的に成果につなげるのが私に与えられた任務であり、責務であると思います。


東谷さん:コーチとして1年間、頑張ってこれたのは、インパクトのある解決策が生まれる瞬間とか、ブレークスルーが起きた瞬間とかに、立ち合いたいと願望がその動機になっていたからです。ブレークスルーが起きたときメンバーがどんな顔をするかを見たいというのは相当大きな抱負。というより願望ですね。来年なんとか、そういう瞬間に立ち会いたいですね。


Q:どなたにおすすめしたいですか?

インタビュー写真017

新倉さん:だまされたと思ってやってみてください。体験してみないと分からないなっていうのは、体験したからこそ、やっぱりあったと思うので。もうだまされたと思ってまずやってみてください。


東谷さん:研修部門にいるものとしては、人間の行動原理を変えるむずかしさを痛感しています。すすめ方の基本は「必ず、効果的な方法を選べ」なんですね。誰にでもというわけにはいかないのでしょうが、効果的な方法を選ぶというのは、行動原理がガラッと変わる可能性があると思いますね。そういった意味でも、会社の立ち位置を大きく変えたいときに大きく作用するんじゃないでしょうか。


芳地:やっぱりこう「グッと上がりたい」というか。「これまでにはない飛躍を達成したい」という時であれば、それこそだまされたと思ってじゃないですけど、まずは取り組んでみるというのは、非常に結果的にはいい効果をもたらすんじゃないかなと。はい。


新倉さん:もう一つ要件上げるとすると、私はやっぱりリーダーの覚悟というんでしょうか。それはすごい大事だなと、リーダーの覚悟があれば、生かせる。絶対生かせると。


芳地:小嶋社長がそういう意味ですごいなと思ったのは、まだ何だか分からないうちに、「これ末端まで広げる」と言ったんです。広げるのは正確かどうか分からないんだけど、「広げてみないと分かんない」という感じで、広げることが前提で取り組んでいただけたというのは、すごく大きいです。迷いながら広げようとすると広がらないし、成果は出にくいです。


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