ケーススタディ

タイガー魔法瓶株式会社 代表取締役社長 菊池嘉聡さん 担当コーチ:芳地一也

タイガー魔法瓶株式会社

Q:菊池社長、導入前にどのような問題を感じていらっしゃいましたか?

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菊池社長:導入以前は、会社規模を堅実に維持してきたイメージがありました。日頃のルーティンワークやローテーションを業務の中でこなしていれば良いという習慣が感じられる会社環境でした。つまり、良い意味では堅実と言えますが、逆の意味でいえば変化については抵抗が感じられるような企業風土だったと思います。そのような状況の中で、どうすればこの流れを変えられるか、そう思っていたときに出会ったのが芳地さんでした。

Q:実施しての導入の決め手は?

菊池社長:当初は社内ムードの改善や働き甲斐の向上のために導入を考え、大橋さんにお願いしスタートしましたが、弊社の場合はコーチである芳地さんに担当いただくほうがよりうまくいくのではということで、3 回目より芳地さんとともに進める事となりました。

Q:導入でどのような成果がありましたか?

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菊池社長:ムードが明るくなり、一皮向けてきた感じがします。実際に会議に参加するメンバーの目は輝いて、目標に向かって行動しようという気概のようなものがみなぎってきました。始めた当初は、手法に慣れていないせいか戸惑いも感じ取れましたが、何度か会議を繰り返していくうちに、メンバーの雰囲気が変わりよりイキイキした表情になっていきました。
弊社としては、元々導入に当たり、これまでの会社の空気を変え、より働き甲斐を感じられるような雰囲気をつくることがテーマでした。その側面からは導入による一定の成果は認められます。市場は昨年エコポイント特需があったこともあり、この8-11 月は業界全体が昨年対比マイナス10%後で推移しているところ、弊社はプラス15%ほど伸びており、現時点ではいわゆる勝ち組に入れている状況です。

Q:何がすごいと感じましたか?

菊池社長:一言でいうとまずコーチとして担当された大橋さんや芳地さんのインパクトでしょうか(笑)また、マニュアルをマニュアル通りにやるという進め方に新鮮味を感じました。実際これを行うことを通じて、メンバーの行動も自発的になり、すごいという話で行くとその点はまさにその通りだと思います。また、会議の中で「よっ」とみんなで時に掛け声を上げることで連帯感が生まれるなどこんな手法があるのだと感嘆しました。

Q:ご自身が変化を感じた時はどんな時ですか?

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菊池社長:導入初期は会議手法に慣れることに皆の意識が向いていました。回を重ねるうちに徐々に社員の目の色や会議の中でのコメントに変化が現れてきました。その時に皆の気持ち、取り組み方が大きく変化したと感じました。弊社は過去に製造部門と営業部門が分社されていた時期もありました。業務内容は営業と製造では当然異なりますから、それぞれの部門が個々の事情を主張するようなこともありました。掲げた目標に向かって、みんなで問題解決していくことで、ベクトルが同じ方向へ向くようになったと思います。

Q:今後菊池社長が成し遂げていきたいと思われている事はなんでしょうか?

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菊池社長:導入当初はメインの会議のみで実施していましたが、現在はメインの会議と分科会という形で複数の会議が並行して行われております。その中の課題として、思想が十分に浸透しているグループと、問題定義やコミットコミットづくりが未熟なグループに分かれてきたと感じています。会議導入後ちょうど1年経過しましたが、変化が見て取れる部分とそうでない部分があります。まだまだというケースもあと少しでブレイクスルーが可能という印象がありますので、工夫や調整を通じて自分の中の目標を達成してもらい、より働き甲斐をもって取り組んでゆけるよう改善を続けたいと思います。
弊社は、社員に働き甲斐を感じてもらいつつ、日常生活が楽しく、より便利になるような魅力ある商品を開発し、社会に発信していく事を心がけております。実践をもって3 年後の成果達成に向け、良い流れを築く事ができればいいと考えています。

Q:芳地さんをどのように感じ、どのような経営者にお勧めですか?

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菊池社長:担当された芳地さんには、モチベーションの低い会議や、提案や発言などに対し遠慮がちな参加者の姿勢に、時にはストレスがかかっていたのではないかと思います。そのような状況の中で、例えば、会議が行き詰まった時には、問題解決のための具体的手段についてもアドバイスを頂き、成果を出すために必要な様々なサポートをいただいた事に感謝しています。
世の中にはIT企業のように現在急成長している会社と、弊社のような歴史的に堅実経営を行っている会社があります。私がいうには、堅実な会社の中でも特に「現状打破」を考えている会社に向いているのではないかと思います。

執行役員 営業統括本部 本部長 野口 浩史さん

執行役員 営業統括本部 本部長 野口 浩史さん

Q:最初どう思いましたか?

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野口さん:社長から将来に向けた会社改革に関わる会議についての案内状が届きまして、過去そのような案内状が来ることはなかったので、正直驚くとともにトップの覚悟を感じたことを覚えています。
会議自体には様々な方法はあるが、受けてみて営業全体でも目的意識の共有や問題解決のためのプロセスの重要性を感じました。

Q:やってみて会社に変化がありましたか?

野口さん:一番の変化は営業マンの行動が変わったという事だと感じています。例えば、商談の進め方やプレゼンテーションの方法など、変化が出てきました。
また最近、通常の業務や会議は分かれているものではなく、密接につながっていくものだと考えており業務の中に浸透させることを目的に、当社の通常業務や会議の中へ定期的に組み入れていくことにより問題解決能力が高い組織や社員が生まれていくように感じています。

Q:ご自身にはどのような変化がありましたか?

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野口さん:業務の中の重要な情報と必要性のない情報の区別がより明確になったと感じました。また、妥協しない仕組みづくりをどのようにすればいいか以前と比較し、より考えるようになった気がします。今後、営業全体に定着し、成果が出始めることによって営業マンが更に前向きに取り組んでいけるようリードしていこうと考えています。

Q:今後関わっていく方に伝えたいことは?

野口さん:一言でいうと「今迄の自分の考えとやり方を一旦、捨ててみる」という事ではないでしょうか? 新しい進め方をやるとはじめは面を食らうかもしれません。でも従来の考え方や進め方では大きな変化を起こせなかった事実を考えるべきです。私は新たな価値を手に入れる近道だと確信しています。

執行役員 ソリューション本部 本部長 河合 敏明さん

執行役員 ソリューション本部 本部長 河合 敏明さん

Q:やって最初どう思いましたか?

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河合さん:当初、「いったい何の会議だろう?」「会議の進め方の研修?」と思いました。実際、会議を始めた時、当初は、社内改革を目指す進め方に抵抗や戸惑いを感じましたが、何回か会議を経ていくうちに自分の仕事に対する意識が変わってきました。

Q:やってみて会社に変化がありましたか?

河合さん:一言で言えば、まず感じたのは受け身の仕事から攻めの仕事が増えたということでしょうか?会議で決めたコミットメント達成に向け、日時を意識しながらの作業が多くなったと思います。さらに、会社の業務や進行に対するレスポンスが早くなったと思います。はじめメジャーメントとコミットメントの違いがわからなくて、ちぐはぐする時もありましたが、徐々に慣れ始めて、約束の設定や期限の設定が明確化され、他部署とのコミュニケーションも取りやすくなってきたと感じます。

Q:ご自身にはどのような変化がありましたか?

河合さん:一言でいえばメリハリがついたというのが一番の感想です。ここでいうメリハリというのは、重要な事とそうでない事の区別がついたという事です。例えば、仕事の中では、本当に重要な事と、他社と比較すれば会社の内部事情で、外部から見ればどうでもいいことについて、行動面で何が重要かの優先順位がついてきました。また、会議出席者で決めて行動するのですから妥協をしてはいけないという姿勢もより明確になってきましたね。
目標を達成するためになにをいつまでにやらなければならないのかを会議をする度に実感できるようになりました。

Q:今後関わっていく方に伝えたいことは?

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河合さん:まず、異論を唱える前にとにかくやってみる事が大切だと思います。はじめは抵抗や不安はあると思いますが、自分の意識が変化していくのがわかります。私もはじめは大変でしたが、慣れてくると自分自身の意識が変わり、行動に変化が出てきました。

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